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从精细化到精益化管理

2018年07月11日 来源: 中国石化报  作者: 余伟辉
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镇海炼化精益管理在央企系统备受赞誉。

    编者按:6月25日,集团公司总经理戴厚良在驻济南企业调研时指出,要牢固树立“管理出效益,精细管理出大效益,精益管理出最大效益”的理念。作为一种管理哲学,精益管理思想可推动企业对各个生产环节进行检验和控制,消除浪费,特别是减少对资源和能源不必要的消耗,从而有力地促进经济增长方式转变。我们的企业当努力借鉴这样的管理思想,走出一条生产上精耕细作、管理上精雕细刻、经营上精打细算、技术上精益求精的发展之路,为建设节约型社会尽自己的一份责任。

    内容提要

    精益管理是一种系统地识别和消除浪费的理念和方法,通过消除非增值活动来加快流程速度(流程效率),提升利益相关方的价值。我们需要借助精益化管理的理念和方法,化繁为简,重新回归管理的本质,为客户创造价值。

    余伟辉

    管理有灰度,不是黑,也不是白;管理是一个艺术问题,不是技术问题

    管理的发展经历了经验管理、科学管理、系统管理和协同管理4个阶段。从100多年前的泰勒科学管理开始,管理学以分工和明确职责拉开了提高效率的序幕,几乎所有企业都在发展过程中致力于管理的规范化和精细化,他们追求严密明确的分工和细化到位的流程来固化工作,追求完美管理来提高组织效率,这一切似乎都很正常地走过100多年。但是到了今天,这些过于规范和精细的管理可能反而成为制约创新和发展的力量,组织的活力在规范化背后受到约束,一切都按部就班,滑坡就这样开始了。

    我们可以列举无数这样的案例:我相信诺基亚的制度和流程是规范的,索尼更是如此,柯达也无可厚非,然而,这些当年的伟大企业却一个一个倒下。今天的中国,很多所谓管理规范的外资企业也正在失去竞争力,近十年来,日本企业除了汽车行业,其他产业的创新能力和市场竞争力面临挑战,比如家电、手机等行业,在中国市场逐渐淡出消费者的视野,最终也只能守住一些掌握核心技术的元件,这跟日本企业过于精细、过于规范的体系背后缺乏创造力无不相关。

    这就是管理的灰度,即管理不是黑,也不是白,管理是一个艺术问题,不是技术问题,管理的提升过程必须结合企业发展阶段和发展战略,一切的管理都是为业务服务的,不能因追求其本身的完美完善,而忘记管理的本质是为客户创造价值这个基本原理。

    任何制度和流程,只要是制约提高创造力的,都必须改革和让路

    今天企业的成功,一是企业的内在活力,二是企业的客户创新能力。二者是因果关系:活力决定了客户创新能力,而活力的创造过程必须解放员工的思想,突破制约员工活动的掣肘环节。任何制度和流程,只要是制约员工提高创造力的,都必须改革和让路。那些一成不变的制度和流程,正在成为员工的习惯,而诸多习惯的积累就会成为习惯势力,这个习惯势力是创新力的死敌,每个势力都会扼杀组织的创新力。这就是问题的根本。

    为什么一个完全基于客户需求分析流程走完的产品开发规划可能是失败的?因为员工只是在走流程,他们没有灵感和对产品的爱,这样的流程走完了,产品也就死了,因为里面没有人的活力。为什么一个绩效管理流程走完后,绩效并没有改善呢?因为管理者没有真诚地和员工对话与沟通,只是走流程,完成了考核打分,考核结束了,企业距离结束也不远了。完美的绩效管理制度,为了流程而执行,为了绩效而工作,压制了员工的灵感和创造力。

    规范和精细化的管理背后,还透着泰勒科学管理的身影,这种管理思维固执地认为,员工的本质就是机器,一切规范好之后就让他们执行,不需要他们思考为什么这样执行,所以很多精细化的工作其实让一个知识型员工干的活儿是很低级的。在一些大公司与员工交流时,他们告诉我:“很惭愧,我的工作很简单,只要是个人就可以干,不需要我这样的硕士。”我确实惊讶地发现他们的工作真的已经被分工到破碎,这种分工扼杀了员工的创新力,他们拿着高薪做低价值工作,他们的生命和组织的生命都在机械的工作中流逝。

    规范化管理的背后,组织正在远离客户。因为那些所谓的规范流程,很多都是控制导向的,是以不犯错误为导向的,每个人以安全为原则低效地走完流程,只要不出事就是胜利。所以一个采购流程的目的是通过多方的约束和审批来防止不规范,而不是关注于如何缩短采购周期和采购的准确性;一个KPI考核流程会关心预算是否准确达成,不会关心预算的效果。这种规范化让员工谨小慎微,如履薄冰,他们不会关心客户的需求,只会注意不要出事的安全底线,当一个企业客户被忘记的时候,再多的规范只能让老板孤芳自赏。

    为什么大部分企业在推行ISO或者企业规范管理的时候,不但不能为企业带来收益和效率,反而会增加企业的负担呢?因为我们的企业在实施规范化或者精细化管理的时候,并没有先行实施改善,基本上都是简单地将当前流程或做法,包括很多本来就不合理的流程或者做法,用制度的形式固化下来,反而造成了改善的约束。

    精益管理是一种系统地识别和消除浪费的理念和方法,通过消除非增值活动来加快流程速度(流程效率),提升利益相关方的价值

    那么,如何突破规范化管理的制约,找到组织新的成功的奥秘呢?

    我们首先来认知一下精益化管理与精细化管理的区别。对于“精益化管理”与“精细化管理”两个概念,在国内存在很多的相关名词,用着用着,这些词就开始打架了,就开始你我不分了。在很多人眼里,这两个词是一个意思,大家都混着用。

    精益管理是一种系统地识别和消除浪费的理念和方法,通过消除非增值活动来加快流程速度(流程效率),提升利益相关方的价值。当我们面对破坏性创新和差异化市场激烈的竞争,希望以所谓规范化和精细化实现竞争力的时代已经过去,今天我们需要借助精益化管理的理念和方法,化繁为简,重新回归管理的本质,就是为客户创造价值这一句话,没有第二句。

    精益管理四大关键原则:聚焦客户价值、简化管理流程、改善创新活力、实现价值

    从精益管理的思想出发,有几个关键的原则:聚焦客户价值、简化管理流程、改善创新活力、实现价值。

    聚焦客户价值  

    精益五大原则的第一个原则就是价值,要站在最终客户而不是自身的角度,准确定义产品或服务的价值。这里强调聚焦客户价值,而不是聚焦战略。聚焦战略本身没有错,但是聚焦战略的关键点是聚焦客户,任何忘记客户的战略都是空谈和自我安慰。

    聚焦客户价值的本质就是一切管理的出发点和归宿点,都从客户来,到客户去,就是端到端思考客户价值。聚焦客户的反面是聚焦老板、聚焦管控、聚焦规范,一切的管理都要思考这是否对客户价值的提升有帮助,是否是客户需要的,是否是客户未来需要的,就算战略管理的设计都是如此,一切战略的出发点和归宿点都是客户。

    聚焦客户不是空谈,每个企业去思考你的客户的需求是什么,客户要时间快、要正确的产品、要有价值的创新、要低成本,甚至要免费、要更加容易做生意,这些需求你关注了吗?你的哪些组织、管理流程和机制在满足这些需求?

    任何不是满足这些需求的流程和组织都应该被干掉,任何不是满足这些需求的战略都要重新定位,我发现几乎所有的常规的战略规划都仅仅关注自身的财务改善,即新年准备规划多少收入、多少利润、多少费用,这些都是以我为中心的战略,不是客户导向的战略,如果你不能关注让多少客户成功,多少客户实现价值,那你的战略就是孤芳自赏,这样的KPI都应该被淘汰。

    简化管理流程  

    当你实现了聚焦客户这四个字后,就是简化管理的开始。

    简化管理的本质是把厚书读薄。按照精益管理的思想,应用精益管理的方法和工具,识别过程中所有不增值的流程或者活动,消除不增值的过程,使创造价值的流程不间断,最大限度地创造价值。那些不是为客户和战略服务的管理制度和行为,能不做就不做,能简化就简化。简化的背后是突出每个管理的本质,而不是简单删除。

    哪些管理是需要我们反思的呢?

    请检讨每家公司内部流转的办公业务流程,有多少可以取消、合并、重排和简化的步骤,有多少不必要的审批和停顿。比如:某部门要申购一台电脑,中间要经过多少部门、多少领导审批,多少人与人之间的交接,多少文件与数据制作等,这些不增值的活动如果能得到简化,将可获得极大的改善。

    请检讨每家公司的会议,这些会议是否可以简化,哪些会议应该缩短时间、减少人员、拉大频度,不需要开的会议就不开,会议正在吞噬我们的时间,多一点时间关注客户比什么都重要。

    请检讨每家公司的考核制度,是否可以不考核,是否可以只做绩效目标制定和沟通,减少考核,不要以考代管,是否可以只做组织绩效管理,而不做个人绩效管理?任何希望考核能够解决管理提升的想法都是幼稚的,请减少每家公司的KPI,突出重点,不是一大堆考核指标,然后安排一堆人去收集和统计分析,这些都是在浪费时间。

    请检讨每家公司的每个流程,是否可以减少审批,是否可以多一些并行和知会环节,少一些检查环节等,还有无穷的类似管理,正在吞噬我们的时间和精力,让每个管理者陷入管理原来就是忙、盲、茫的误区,我们需要让管理回归简朴,让管理找到本源。

    改善与创新活力  

    简化管理的目的就是为了活力创新,活力创新就是要通过简化管理,让每个员工找到创业的活力,让每个员工虚拟创业,坚决打破流程和部门的约束,建立更多的跨部门团队和创业小组,用生态和投资的理念管理每个部门和每个团队,让每个团队焕发活力,在活力中找到创新的亮点,让这些创新去突破持续性创新的制约。

    活力创新的思维也体现在创新不是规划出来的,不是市场部门需求调查出来的,而是通过员工的活力迸发实现的。每个员工都被激励,他们的内在潜力得到激发,员工不是为了工作去创新,而是为了兴趣和快乐去创新。这些员工将成为公司发展的中坚力量,管理者的使命不是管理他们,而是为他们搭台唱戏,请他们思考和表演,管理者成为他们的服务员。

    实现价值  

    什么是管理,管理就是资源投入实现价值转化的过程。活力和创新的目的最终要回归价值,这个价值就是客户价值。每个企业在实现客户价值的同时,实现企业价值和员工价值。

    关注价值的同时要撇开简单的财务提升,每个企业当你看到利润增加和收入提高时,请不要高兴太早,请思考这些财务指标的提高是否以客户价值实现为前提?如果只是营销手段越来越好而提高收入,但是客户正在流失;如果只是由于产品价格越来越高而收入提高,客户却在流失,这些价值都是假价值。

    精益化的原则是因果关系,是相互承接的,一切管理都要忘记概念,回归本质。从农业文明到工业文明,规范化和精细化管理是企业管理提升的必经之路,而精益化的过程则是企业持续发展的方向。

    (余伟辉系著名精益运营管理专家)

    站在客户的价值立场上

    永远追求

    尽善尽美

    价  值

    识别出产品的

    价值流

    完  美

    价值流

    精益生产

    系统

    需求拉动

    流  动

    按顾客需求

    拉动生产

    使价值

    不间断地流动

    目标

    以最小的资源投入创造出尽可能多的价值,及时为客户提供产品或服务

 

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